就流程而言，不要混淆訂單層面與供應(yīng)商層面的流程。很多公司有的只是訂單層面的流程，而訂單層面的流程替代不了供應(yīng)商層面的流程，也解決不了供應(yīng)商層面的問題。舉個簡單的例子：國家有招投標法，要求國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。招投標流程挺完整（盡管并不一定合理），"一標一議"，力求每一標都最優(yōu)化。招投標是訂單（項目）層面的流程，看上去解決了訂單層面的問題，但是幾年后回頭一看，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商層面的問題來了：采購開支非常分散，本來某個采購項有3個供應(yīng)商就足夠的，結(jié)果有N個供應(yīng)商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好；采購額太分散，公司對哪個供應(yīng)商來說都不是主要客戶，一有大范圍的短缺，哪個供應(yīng)商也不把你當回事；年度降本很難談：你就采購那么一點，還要我年年都降價？質(zhì)量問題也是，引不起供應(yīng)商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的災難。
所以，訂單層面的流程是"小優(yōu)化"，沒法達到供應(yīng)商層面的"大優(yōu)化"。沒有標準的供應(yīng)商管理流程，一旦有了需求，供應(yīng)商選擇、談判、簽約就如扔骰子，怎么選、選什么，完全取決于經(jīng)辦人的個人能力，質(zhì)量和結(jié)果很難預計。這樣就難保選準最合適的供應(yīng)商，導致后續(xù)的供應(yīng)商管理就成了生存掙扎，不但是供應(yīng)商，而且是采購方。這種情況，公司大了，就更成問題。看看國內(nèi)的大型國企、央企，哪個沒有幾十個分公司或分部？動輒成千人的采購團隊，遍布全國甚至全世界，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，就不可能有一致的、可預見的供應(yīng)商管理結(jié)果，即在尋源階段找到最合適的供應(yīng)商，在后續(xù)管理上最大化供應(yīng)商的績效。
沒有統(tǒng)一的管理流程好理解，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織似乎難以理解：那采購部門算什么？其實在很多公司，采購不過在名義上是管理供應(yīng)商的對口部門，供應(yīng)商管理的職責由多個部門承擔，政出多門，采購并沒有起到協(xié)調(diào)、領(lǐng)導相關(guān)部門一致對外的作用。所以，這些公司沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織，自然就沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。舉個例子。針對一個大客戶，有個供應(yīng)商的銷售分三個班子：與采購對接的是一個班子、與產(chǎn)品設(shè)計對接的是另一個班子、與生產(chǎn)運營對接的是第三個班子。為什么有三套班子？因為在供應(yīng)商眼里，這客戶不是一個，是三個，三者之間往往不通聲氣，得靠供應(yīng)商溝通。這是在總部層面。這個大客戶在全球還有幾十個分公司，各分公司的采購在很大程度上是獨立的，這意味著對每一個分公司，供應(yīng)商又得設(shè)立三套班子來支持。所以，名義上采購是管理供應(yīng)商，實際上是幾十個實體的采購、設(shè)計、運營部門在一起履行供應(yīng)商管理職責。這么多的實體、部門，可以想象，在公司層面形成合力該有多困難，導致公司的規(guī)模優(yōu)勢被肢解，與供應(yīng)商的談判中容易被各個擊破。人人都在管，其實就是沒人管。不信問一個最簡單的問題：公司去年在最大的供應(yīng)商身上花了多少錢？保準能難倒一大片采購人。有個公司，供應(yīng)商管理是如此分散，以致有的供應(yīng)商因嚴重的質(zhì)量事故、廉政問題被總部取消交易資格，下面的分公司還在繼續(xù)做生意，因為下面沒有系統(tǒng)的渠道知道這些，而總部也沒能力執(zhí)行這些。
那統(tǒng)一的供應(yīng)商管理KPI呢？我接觸過挺多非生產(chǎn)性公司（國內(nèi)500強的公司，大多劃入此類），說起供應(yīng)商績效，大家都說在統(tǒng)計。那你們怎樣統(tǒng)計按時交貨率？答案往往是我們發(fā)問卷調(diào)查，給各分公司、部門的當事人，讓他們打分。再問你們有沒有ERP，跟供應(yīng)商的業(yè)務(wù)是否是訂單驅(qū)動的，答案多是肯定的。那為什么不在訂單層面統(tǒng)計按時交貨率呢？這時候你就會聽到各種答案，大多都是有道理的，但結(jié)果都一樣：我們沒法在訂單層面統(tǒng)計按時交貨率。這里不想探究為什么不能；這里想說的是，按時交貨率直截了當，你要么是按時，要么是不按時。如果連這樣的指標都不能客觀統(tǒng)計，這公司其實沒有供應(yīng)商管理的KPI體系；有的只是一些人對供應(yīng)商績效的主觀映象。既然你連按時交貨率那樣客觀、直觀的指標都沒法客觀統(tǒng)計，那幾千幾萬人的公司，職能差別、地域不同、激勵機制不同，你能準確量化、統(tǒng)計主觀映象的可能有多大？你的供應(yīng)商績效KPI的可信度又有多少，指導供應(yīng)商層面決策的價值又有多大？供應(yīng)商自然知道這些都是人的主觀映象，所以他們的精力就花在讓相關(guān)統(tǒng)計人滿意上，而不是真正地改進他們的組織、系統(tǒng)、流程，把績效真正做上去。
這KPI的后面也反映了信息系統(tǒng)問題。對于大公司來說，信息系統(tǒng)的問題有兩重性：一方面是沒有通用的信息系統(tǒng)，另一方面是系統(tǒng)太多--總部和分公司大都有自己的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)大都是孤島，沒有統(tǒng)一的材料編碼，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商編碼，要統(tǒng)一、集成就無從談起。結(jié)果就是苦了一幫干活的，從經(jīng)理到職員，大把的時間花在搜集、整理數(shù)據(jù)上。同一供應(yīng)商，或者同一采購項，最后數(shù)張Excel表單合并到一起的時候，張三跟李四統(tǒng)計的數(shù)字如果能吻合，概率就如中彩 票。就這樣，跟供應(yīng)商有關(guān)的信息就支離破碎，隱藏在多個系統(tǒng)里。支離破碎的信息注定支離破碎的管理和決策，而公司層面、供應(yīng)商層面的決策就注定難以優(yōu)化。
回頭對照上述三個問題，沒有統(tǒng)一的流程、沒有統(tǒng)一的組織、沒有統(tǒng)一的KPI和信息系統(tǒng)，供應(yīng)商管理注定是支離破碎、不成體系的，注定達不到供應(yīng)商管理的期望，即在戰(zhàn)略尋源階段確定最合適的供應(yīng)商，在供應(yīng)商后續(xù)管理階段達到最佳績效。支離破碎的供應(yīng)商管理沒法形成公司層面的合力，削弱了公司的議價能力，影響了公司的總體績效。
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