不能否認，與一二線重點城市相比，三四線城市的市場需求基本飽和，越來越多的“鬼城”正在出現。而碧桂園的手中正握有大量三四線甚至是五線城市的土地儲備。莫斌認為：“一般按照城市發展方向來選址，那里的競爭對手會比較少或者是品牌房企比較少，我們的產品和服務都可以做到當地最好。”但陳國強表示：“碧桂園一直都堅持大盤開發，當地能不能承受這一規模的項目要具體分析。首期銷售順利，但二三期能否持續就要觀察了。”

　　莫斌目前并不悲觀。他認為，現在政府提出了分類調控思路，這對開發商而言是利多因素。三四線城市不能一刀切，這些城市的數量比一二線城市多，而且是城鎮化進程中與鄉鎮結合比較密切的地區。隨著經濟增長，這些城市的規劃也在發生變化，這都會帶來市場需求，所以要動態地看三四線城市。綠地集團執行副總裁許敬也向記者表示，除了一些過度投資的三四線城市，有的區域性和集聚性三四線城市每年也會有幾百萬平方米開發量，這些城市都可以投資。

　　最大的變化在于，碧桂園已向一二線重點城市擴張。實際上，從2010年開始，楊國強便開始主導了一場全方位大變革，上至董事會，下至員工宿舍飯堂，方向是讓碧桂園成為一家現代國際企業。核心內容是，將土地拓展權下放到區域及項目公司，集團設立投資管理中心，直接與區域及城市公司溝通。在此調整下，碧桂園拿地兼顧了“城鎮化”布局及拿地成本的有效控制，快速拿地的決策也得以實施。莫斌說：“管理主線是三級管控，就是總部、區域、項目三級聯動管理，總部做到精干高效，區域要做實做強，項目要責任到人。”

　　這樣做的好處是讓碧桂園銷售額成倍增長，但利潤率卻未同步提高。方炎認為，碧桂園的開發模式對資金消耗比較大，每個郊區大盤都幾乎配有商業和服務設施，這會拖累企業整體發展。此外，碧桂園銷售團隊因“全民營銷”增加了1萬人，員工浮動工資高達總傭金的60%，營銷成本上升問題逐漸明顯。

　　莫斌將問題歸因為產品類型比例的調整。他認為，碧桂園原來聯排別墅戶型占得比較多，毛利率相對較高。但2013年后，高層洋房戶型占到65%，而洋房的毛利潤本身就比較低，這是最核心的影響因素。至于規模和效益的增長，最重要的還是市場。只要市場存在，碧桂園的規模和效益都會同比增長。許敬則表示，每個開發商都有自己的商業和盈利模式，能不能持續發展要看產品結構和所處的區域。

　　最新的消息是，在中海地產長期負責財務管理的吳建斌加入了碧桂園。中海地產一直以高額的凈利潤率而著稱業內，去年，它以行業排名第七的銷售面積創造了排名第一的凈利潤金額。這一人事變動普遍被外界視為碧桂園意在提升凈利潤水平的前奏。

　　本文經許可，轉載自《環球企業家》。