不能否認，與一二線重點城市相比，三四線城市的市場需求基本飽和，越來越多的“鬼城”正在出現(xiàn)。而碧桂園的手中正握有大量三四線甚至是五線城市的土地儲備。莫斌認為：“一般按照城市發(fā)展方向來選址，那里的競爭對手會比較少或者是品牌房企比較少，我們的產(chǎn)品和服務都可以做到當?shù)刈詈谩?rdquo;但陳國強表示：“碧桂園一直都堅持大盤開發(fā)，當?shù)啬懿荒艹惺苓@一規(guī)模的項目要具體分析。首期銷售順利，但二三期能否持續(xù)就要觀察了。”

　　莫斌目前并不悲觀。他認為，現(xiàn)在政府提出了分類調(diào)控思路，這對開發(fā)商而言是利多因素。三四線城市不能一刀切，這些城市的數(shù)量比一二線城市多，而且是城鎮(zhèn)化進程中與鄉(xiāng)鎮(zhèn)結(jié)合比較密切的地區(qū)。隨著經(jīng)濟增長，這些城市的規(guī)劃也在發(fā)生變化，這都會帶來市場需求，所以要動態(tài)地看三四線城市。綠地集團執(zhí)行副總裁許敬也向記者表示，除了一些過度投資的三四線城市，有的區(qū)域性和集聚性三四線城市每年也會有幾百萬平方米開發(fā)量，這些城市都可以投資。

　　最大的變化在于，碧桂園已向一二線重點城市擴張。實際上，從2010年開始，楊國強便開始主導了一場全方位大變革，上至董事會，下至員工宿舍飯?zhí)茫较蚴亲尡坦饒@成為一家現(xiàn)代國際企業(yè)。核心內(nèi)容是，將土地拓展權(quán)下放到區(qū)域及項目公司，集團設立投資管理中心，直接與區(qū)域及城市公司溝通。在此調(diào)整下，碧桂園拿地兼顧了“城鎮(zhèn)化”布局及拿地成本的有效控制，快速拿地的決策也得以實施。莫斌說：“管理主線是三級管控，就是總部、區(qū)域、項目三級聯(lián)動管理，總部做到精干高效，區(qū)域要做實做強，項目要責任到人。”

　　這樣做的好處是讓碧桂園銷售額成倍增長，但利潤率卻未同步提高。方炎認為，碧桂園的開發(fā)模式對資金消耗比較大，每個郊區(qū)大盤都幾乎配有商業(yè)和服務設施，這會拖累企業(yè)整體發(fā)展。此外，碧桂園銷售團隊因“全民營銷”增加了1萬人，員工浮動工資高達總傭金的60%，營銷成本上升問題逐漸明顯。

　　莫斌將問題歸因為產(chǎn)品類型比例的調(diào)整。他認為，碧桂園原來聯(lián)排別墅戶型占得比較多，毛利率相對較高。但2013年后，高層洋房戶型占到65%，而洋房的毛利潤本身就比較低，這是最核心的影響因素。至于規(guī)模和效益的增長，最重要的還是市場。只要市場存在，碧桂園的規(guī)模和效益都會同比增長。許敬則表示，每個開發(fā)商都有自己的商業(yè)和盈利模式，能不能持續(xù)發(fā)展要看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和所處的區(qū)域。

　　最新的消息是，在中海地產(chǎn)長期負責財務管理的吳建斌加入了碧桂園。中海地產(chǎn)一直以高額的凈利潤率而著稱業(yè)內(nèi)，去年，它以行業(yè)排名第七的銷售面積創(chuàng)造了排名第一的凈利潤金額。這一人事變動普遍被外界視為碧桂園意在提升凈利潤水平的前奏。

　　本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《環(huán)球企業(yè)家》。